圖為已經(jīng)進入博物館的“彗星號”
世界民機發(fā)展進入美國波音、歐洲空客雙寡頭競爭的格局，而作為后起之秀，中國、日本等國家努力發(fā)展壯大自己的民機產(chǎn)業(yè)。在借鑒波音、空客型號研制和商業(yè)成功經(jīng)驗的同時，如今已退出世界民機舞臺的一些國外制造商跌宕起伏的故事也成為后起之秀的前車之鑒。作為民機發(fā)展的先驅(qū)，曾與波音、空客同臺競爭、在民機舞臺上占有一席之位的德·哈維蘭公司、福克公司、洛克希德公司和麥道公司經(jīng)歷漫長的發(fā)展歷程，從成立、壯大到?jīng)]落，是民機研制的一份寶貴經(jīng)驗。
圖為福克-100低空掠過河面
來去匆匆的“彗星”
英國德·哈維蘭公司是民用噴氣時代的開路先鋒，其設(shè)計制造的“彗星”號噴氣客機，是世界上第一架噴氣客機。1943年德·哈維蘭公司開始“彗星”研制，得到了英國政府和航空公司的大力支持。1949年世界上第一架噴氣客機“彗星”首飛，1952年5月，“彗星”號正式投入航線首航。
但是“彗星”號投入航線使用后潛在的危機和災(zāi)難也接踵而至。1952年10月，英國海外航空公司的一架“彗星”起飛時嚴(yán)重?fù)p壞。自此之后，從1952年11月到1954年4月，又有6架相繼發(fā)生事故。調(diào)查顯示，客機寬大、方形的窗戶在設(shè)計上存在問題，加上其他結(jié)構(gòu)問題，“彗星”客機遭遇停飛。 一方面，由于“彗星”號客機的相繼失事，在人們心里的陰影揮之不去，另一方面，相繼研制出的波音707和道格拉斯DC-8搶占了民用航空的大部分市場，“彗星”從此一蹶不振，總計僅生產(chǎn)了115架。最終，德·哈維蘭公司也由于缺少訂貨而難以為繼。
1959年，德·哈維蘭公司與霍克·西德利公司合并。德·哈維蘭并入霍克·西德利后曾在1962年試圖憑借三發(fā)DH121“三叉戟”重返客機舞臺。然而，其設(shè)計僅僅是針對英國歐洲航空公司的需求，對其他航空公司并無吸引力。更多的航空公司把目光投向了其競爭機型波音727，最終德·哈維蘭僅制造了117架“三叉戟”，而波音公司卻銷售了1800架727客機。1978年“三叉戟”生產(chǎn)線關(guān)閉。德·哈維蘭在澳大利亞和加拿大的分公司也先后被波音公司和龐巴迪公司收購。
德·哈維蘭受挫原因分析
一、缺乏對飛機產(chǎn)品質(zhì)量的管控：飛機存在嚴(yán)重設(shè)計問題，機翼耐腐能力較差，加油過快時機翼容易斷裂，油管泄漏等。二、多發(fā)性重大航空事故和災(zāi)難影響，缺乏必要的危機應(yīng)對。
圖為一架“三星”客機2011年飛抵香港時被攝影愛好者抓拍的畫面
風(fēng)光不再的�？�
�？斯臼�1919年由著名飛機設(shè)計師安東尼·�？藙�(chuàng)立，20世紀(jì)20年代末�？艘殉蔀槭澜缟献畲蟮娘w機制造商，30年代歐洲使用的民用飛機中有40%是�？酥圃斓摹５轿辶甏�，福克推出多款當(dāng)時最暢銷的飛機，包括F-27“友誼式”渦槳支線客機和F-28“伙伴式”渦扇支線客機。進入80年代，福克又改進推出F-50渦槳支線飛機和100座的�？�-100大支線客機。
�？�-100一開始銷售情況不錯，福克公司順勢研制其縮小型�？�-70。但當(dāng)時世界支線飛機生產(chǎn)能力過剩，競爭激烈，�？�-70的銷售令人失望，而福克-100又受到波音和空客的激烈競爭，銷售也受阻。由于發(fā)展費用失控，加上歐洲勞動力成本昂貴以及歐洲貨幣同美元的兌換率不合理等原因，1987年�？斯境霈F(xiàn)財務(wù)危機。荷蘭政府斥資幫助�？硕冗^難關(guān)，但要求�？藢ふ乙患覒�(zhàn)略伙伴。經(jīng)過長期的艱苦談判，1993年德國宇航公司收購�？斯�51%的股份，�？顺蔀榈聡詈焦镜淖庸�。1996年1月，德國宇航公司宣布，由于1995年自身虧損嚴(yán)重，停止對�？说呢攧�(wù)資助，�？斯旧暾埰飘a(chǎn)保護，后由斯托克宇航集團接管，斯托克集團將部分業(yè)務(wù)重組后成立集團子公司福克技術(shù)公司，該公司包括4家分公司，即�？孙w機服務(wù)與產(chǎn)品支援分公司、福克Elmo分公司、福克起落架分公司以及�？撕娇战Y(jié)構(gòu)分公司。福克的名字雖被保留下來，但昔日的風(fēng)光已蕩然無存。
福克受挫原因分析
一、美元在同期一直疲軟，歐洲貨幣堅挺，荷蘭盾與美元的兌換率對�？斯緲O其不利，受到美元貶值的影響，�？诉@樣相對較小的公司承受風(fēng)險能力有限，受到?jīng)_擊較大。二、支線飛機生產(chǎn)能力過剩，市場疲軟，競爭激烈，僅西歐當(dāng)時就存在6家支線客機生產(chǎn)商，加上波音公司與麥道公司的競爭，導(dǎo)致�？斯驹谑袌稣加新瘦^高情況下依然面臨破產(chǎn)。三、西歐勞動力昂貴，�？斯静辉笇⑸a(chǎn)線移到勞動力低廉的地方，使得生產(chǎn)飛機成本過高，競爭力下降。
圖為為正在起飛的波音717，該型號源自麥道研制的MD-95
日漸隕落的“三星”
洛克希德公司是一家美國航空航天制造商，主要產(chǎn)品包括軍用和民用飛機，其前身是創(chuàng)立于1912年的Alco水上飛機公司。上世紀(jì)30年代，洛克希德投資開發(fā)了L-10伊萊克特拉型雙發(fā)動機運動機，生產(chǎn)第一年就銷售了40架。到第二次世界大戰(zhàn)初期，洛克希德已在軍用飛機上取得巨大成功，成功設(shè)計了P-38閃電型戰(zhàn)斗機，用以對地攻擊、轟炸機護航以及奪取空中優(yōu)勢。
第二次世界大戰(zhàn)期間，洛克希德和跨世界航空公司共同開發(fā)了L049星座型客機，可運載43名乘客以300英里/小時的速度用13小時從紐約飛到倫敦。但是在戰(zhàn)爭期間所有的產(chǎn)品都被軍方購買，戰(zhàn)爭結(jié)束后民航才得以向其訂貨。
洛克希德公司最近一次出現(xiàn)在民機舞臺是研制三發(fā)寬體客機L-1011“三星”客機。1968年洛克希德公司接到美國東部航空公司的訂單并上馬“三星”，1970年11月“三星”首次飛行，1972年4月交付使用，并陸續(xù)研制加大航程型與機身縮短型客機。盡管“三星”在初期銷售進展順利，到1970年末，已收到正式和意向訂單173架，但在以后的13年中，連這個數(shù)字翻一番的目標(biāo)都沒有達(dá)到。從70年代末起，由于“三星”的產(chǎn)量低，導(dǎo)致洛克希德在1978-1980年間連年虧損。1981年，只剩下21架正式訂單和49架意向訂單。在此情況下，洛克希德公司被迫在交付完航空公司所訂購飛機后停產(chǎn)，歷時7年才研制出來的三發(fā)寬體客機只生產(chǎn)251架后停產(chǎn)，洛克希德公司共損失4億美元，并退出民機歷史舞臺。
洛克希德受挫原因分析
一、公司聲譽比不過競爭對手：競爭對手麥道公司在客機制造業(yè)擁有很高的聲譽，擁有多次客機研制經(jīng)驗，競爭中洛克希德始終處于下風(fēng)。二、發(fā)動機合作伙伴出現(xiàn)嚴(yán)重的技術(shù)和財務(wù)問題。三、“三星”機毀人亡事故的影響。四、世界石油危機造成燃油價格上漲，加上高油效雙發(fā)飛機的出現(xiàn)，使航空公司更青睞油效高的飛機，三發(fā)“三星”客機競爭力下降。五、20世紀(jì)80年代初期西方經(jīng)濟大衰退，航空交通運輸量下降，寬體客機容量過剩，致使航空公司要求取消或推遲交付已訂購的客機。
被波音收購的麥道
麥克唐納-道格拉斯公司，簡稱麥道公司，是一家美國飛機制造商，由麥克唐納飛行器公司和道格拉斯飛機公司合并成立。它制造了一系列著名的民用和軍用飛機。
麥克唐納公司成立于1928年，是重要的軍用飛機提供商，生產(chǎn)的FH-1式飛機曾獲得美國海軍的重大訂單，包含此后的F-2H、F3H和F-101，尤其F-4幽靈更是當(dāng)時美國主要的空優(yōu)戰(zhàn)機。道格拉斯公司成立于1920年，第二次世界大戰(zhàn)期間，為美國國防部制造了近3萬架飛機，成為重要贏家；生產(chǎn)飛機包括C-47、A-20和A-26等。隨后，道格拉斯公司繼續(xù)發(fā)展新飛機，包括非常成功的四發(fā)飛機DC-6及其最后一架螺旋槳民用飛機DC-7，以及1958年推出的民用噴氣飛機DC-8。
1967年，由于過分?jǐn)U展DC-9、DC-8和A-4的生產(chǎn)，道格拉斯公司的產(chǎn)品質(zhì)量和資金鏈產(chǎn)生了問題，最終迫使道格拉斯公司同麥克唐納公司合并成為麥道公司。1968年公司開始生產(chǎn)DC-10，1971年首架交付。1977年公司開始推出MD-80，隨后又研制了現(xiàn)代三發(fā)噴氣機MD-11，從1986年開始共售出200架MD-11。
麥道的最后一架飛機是1988年推出的MD-90，是當(dāng)時經(jīng)濟、環(huán)保性極好的飛機。但是，麥道公司在后續(xù)許多重大決策和項目上卻連連失手。在民用航空運輸業(yè)進入大衰退的時期，麥道公司不合時宜地搞了一項十分龐大的機構(gòu)調(diào)整改革，耗費了大量的人力和財力，效果不顯著，并且打亂了原來的生產(chǎn)秩序。以至于當(dāng)民用航空運輸業(yè)進入復(fù)蘇階段時，公司的研制和生產(chǎn)能力還沒有緩過氣，由于跟不上形勢發(fā)展而失去了大好時機。最終，在1997年麥道與波音通過一個130億美元的股票交換合作，并入波音集團，有著76年飛機制造史的麥道公司不復(fù)存在。
麥道受挫原因分析
一、沒有集中精力開發(fā)配套的麥道客機各種系列，一味地發(fā)展公司有限拳頭產(chǎn)品。二、客機設(shè)計與制造中不太注意對成本的控制。三、未采取靈活的銷售策略，客戶流失嚴(yán)重。四、不合時宜進行龐大的機構(gòu)調(diào)整改革，耗費了大量的人力和財力，打亂了原來的生產(chǎn)秩序。五、不注意產(chǎn)品發(fā)展適應(yīng)新形勢要求，新產(chǎn)品研制一味突出先進性和新穎性。六、忽略了對現(xiàn)金流的嚴(yán)格管控。
【觀點】
質(zhì)量是企業(yè)生存之本
從民機主制造商發(fā)展歷程，分析其從鼎盛時期到退出民機歷史舞臺的原因，留下了嚴(yán)酷的教訓(xùn)，為現(xiàn)有民機制造商們的發(fā)展和研制提供了必要的警示。
飛機作為民機制造商的唯一產(chǎn)品，質(zhì)量是其生存和發(fā)展的根本。飛機質(zhì)量問題關(guān)系到制造商的形象，發(fā)生設(shè)計和質(zhì)量問題，會造成訂單損失、客戶流失等，對民機制造商生存發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重影響。飛機的質(zhì)量必須首先保證設(shè)計合理，德·哈維蘭公司作為民用噴氣飛機的先驅(qū)，在其彗星客機推出時，有著完全加壓的機艙、寬大窗戶、嵌入機翼的發(fā)動機，本應(yīng)潛藏著巨大的利潤，但接連發(fā)生多次安全事故。經(jīng)調(diào)查，飛機設(shè)計存在嚴(yán)重設(shè)計缺陷，導(dǎo)致安全事故頻發(fā)，最終因缺少訂單難以維持，公司不得不被合并。因此，良好的飛機設(shè)計和質(zhì)量是企業(yè)生存的根本，產(chǎn)品質(zhì)量已成為一個企業(yè)在市場中立足的根本和發(fā)展的保證。產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣決定產(chǎn)品的生命，乃至企業(yè)的發(fā)展命運。
無論對于哪家企業(yè)，成本控制對于公司發(fā)展起著至關(guān)重要的影響，尤其航空產(chǎn)業(yè)是一個投資大、回報周期長、風(fēng)險大的行業(yè)，資金保障是極其重要的。大型民用飛機從訂購到交付往往需要5-6年時間，一旦成本過高，資金流出現(xiàn)問題，要進行后續(xù)研制，就必須靠借債度日。同時成本過高勢必造成飛機報價提高，在飛機銷售上也會喪失競爭力。歷史上，作為民機開拓者的道格拉斯公司由于沒有采取嚴(yán)格的現(xiàn)金流緊縮措施，沒能預(yù)計到飛機成本的快速增長，背上了沉重的債務(wù)，雖然道格拉斯公司的規(guī)模比麥克唐納公司大很多，但最終不得與其合并成為后來的麥道公司。而同樣在民機研制上也曾出現(xiàn)成本問題的波音公司際遇則不一樣，波音公司在研制747機型時，也曾命懸一線，由于計劃過于龐大，資金不足、零件短缺，公司運營出現(xiàn)嚴(yán)重問題。為改變這一狀況，波音采取大刀闊斧的成本控制改革計劃，從減少和改進管理系統(tǒng)到制定更好的庫存跟蹤系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，加上大幅度裁員減薪，公司效率提高，成就了波音公司輝煌的開始，波音747經(jīng)過洗禮，最終成為世界飛得最遠(yuǎn)、飛行距離最長、載客量最多的機型之一。
民機研制作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的供應(yīng)商及產(chǎn)品門類復(fù)雜多樣，選擇合適的供應(yīng)商進行系統(tǒng)的供應(yīng)商管理十分必要。供應(yīng)商的選擇，特別是重要部件供應(yīng)商將大大影響飛機生產(chǎn)及研制計劃，需要選擇合適風(fēng)險程度的供應(yīng)商，綜合評估風(fēng)險承受能力。洛克希德公司民機之路表明，在發(fā)展過程中重視供應(yīng)商風(fēng)險管理的重要性�！叭恰笨蜋C選用當(dāng)時羅羅公司新型發(fā)動機，由于羅羅公司研制出現(xiàn)技術(shù)及資金問題，新發(fā)動機風(fēng)險過大，使“三星”客機一再推遲，嚴(yán)重影響洛克希德公司民機發(fā)展計劃。有效地進行風(fēng)險管理有利于制造商作出正確的決策、有利于保護資金的合理規(guī)劃、有利于實現(xiàn)制造商的民機研制目標(biāo)，對企業(yè)來說具有重要的意義。
作為民機行業(yè)的參與者，中國發(fā)展自己的民機產(chǎn)業(yè)，需要在借鑒成功經(jīng)驗的同時，汲取上述民機制造商的經(jīng)驗教訓(xùn)，避免出現(xiàn)類似的問題，而發(fā)生失敗的危機。這就需要在研制時做到設(shè)計合理、質(zhì)量過硬；在管理上注重統(tǒng)籌管理和風(fēng)險評估，統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)費、資源的使用，進行嚴(yán)格的成本控制。并選擇合適的供應(yīng)商及方案，確保研制計劃的順利實現(xiàn)。同時在運營時，應(yīng)建立有效的危機應(yīng)對措施，盡可能降低不利影響。只有在借鑒成功經(jīng)驗的同時汲取教訓(xùn)，結(jié)合自身實際，中國民機制造商才能在激烈競爭中得到生存和發(fā)展，走出一條符合自身特色的民機之路。
